المحور السادس: إدارة التغيير وإدارة الجودة

أولا- إدارة التغيير Change management:

يتناول هذا العنصر مفهوم إدارة التغيير، استراتيجيات إدارة التغيير، نماذج إدارة التغيير ومقاومة التغيير

1-مفهوم إدارة التغيير

1-1-  مفهوم التغيير:

عرف روبنسون التغيير بأنه: "التحرك من الوضع الحالي الذي نعيشه إلى وضع جديد أكثر كفاءة وفعالية".

التغيير هو "عملية ينتهي بموجبها وضع قائم ليبدأ وضع جديد، والفترة الزمنية الفاصلة بينهما هي عبارة عن التحول باتجاه الوضع الجديد".

تتعدد أنواع التغيير، بتعدد المعايير التي يستند إليها في التصنيف، حيث نجد:

حسب معيار السبب:  نجد: تغيير استجابة لضغوط خارجية، تغيير هادف لحل مشاكل داخلية، وتغيير هادف للسيطرة على المحيط.

حسب أسلوب مواجهة  تغيرات المحيط: نجد: التغيير الدفاعي والتغيير الهجومي.

حسب موضوع التغيير: نجد: التغيير المادي والتغيير المعنوي.

حسب سرعة التغيير: نجد: التغيير السريع والتغيير البطيء.

حسب شمولية التغيير: نجد: التغيير الشامل والتغيير الجزئي.

حسب منهج التخطيط: نجد: التغيير المخطط والتغيير غير المخطط.

حسب مجالات التغيير: نجد: التغيير الاستراتيجي، التغيير الهيكلي، التغيير التكنولوجي، والتغيير في الأفراد.

2-1-  القوى الدافعة للتغيير:

هناك قوى داخلية وخارجية تدفع للتغيير.

أ‌-     القوى الداخلية:  من أهمها نذكر:

-       أهداف جديدة للمؤسسة

-       انضمام أفراد جدد

-       عدم رضا العاملين

-       تدني مستوى الأداء

-       إدخال تكنولوجية جديدة

-       تغيير الاستراتيجية

-       نمو المؤسسة وزيادة حجم نشاطها.

ب‌-القوى الخارجية:  من أهمها نذكر:

-       تغيرات تحدث لدى الزبائن

-       تغيرات تحدث لدى المنافسون

-       تغيرات تحدث لدى الموردون

-       التغيرات الاقتصادية

-       التغيرات الاجتماعية والثقافية

-       التغيرات الديموغرافية

-       التغيرات التكنولوجية

-       التغيرات السياسية.

3-1-  تعريف إدارة التغيير

عرف بنيس Bennis  إدارة التغيير  بأنها: عملية تستهدف تغيير الافكار والاتجاهات والقيم والهياكل التنظيمية لتتناسب مع الاحتياجات الجديدة وتتعايش مع التحديات التي تفرضها التغييرات الهائلة في البيئة الاجتماعية والثقافية والاقتصادية.

كما عرفت إدارة التغيير بأنها الجهد المخطط لتحقيق أهداف التغيير، من خلال تطوير العاملين والتأثير على أنماطهم السلوكية ومهاراتهم وحتى قِيمهم، والتحول نحو التكنولوجيا الأنسب والهياكل التنظيمية والعمليات الأكثر ملاءمة وجودة.

وعرفت أيضا بأنها: مقاربة شاملة، دورية ومهيكلة لنقل الأفراد والجماعات والمنظمات من الوضع الحالي إلى الوضع المنشود من أجل تحقيق الأهداف المرجوة.

4-1-  خصائص إدارة التغيير: 

من أهم خصائص إدارة التغيير نجد: الاستهدافية، الواقعية، التوافقية، الفاعلية، المشاركة، الشرعية، الإصلاح، والرشادة.

2- استراتيجيات إدارة التغيير:

أشار Schermerhorn إلى ثلاثة استراتيجيات أساسية هي:

أ‌-     استراتيجية القوة والالزام: تعتمد هذه الاستراتيجية على سلطة الإدارة لإجبار العاملين على قبول التغيير من خلال التهديد مثلا: بحرمانهم من الترقيات أو النقل أو الفصل.

ب‌- استراتيجية الاقناع المنطقي: تعتمد هذه الاستراتيجية على تزويد العاملين بمعلومات شاملة عن التغيير وأسبابه وفوائده المتوقعة، مع شرح منطقي للوضع الحالي وكيفية الانتقال إلى الوضع الجديد.

ت‌- استراتيجية المشاركة: ترتكز هذه الاستراتيجية على إشراك العاملين في عملية التغيير، حيث يتم تشجيعهم على تقديم الأفكار والمساهمة في تحديد كيفية تنفيذ التغيير.

وهناك من اختصرها في استراتيجيتين هما :

أ‌-     استراتيجية التغيير بالتفاوض: تركز هذه الاستراتيجية على التعاون والمشاركة بين الأفراد والمنظمة لصياغة وتنفيذ استراتيجيات التغيير.

ب‌-  استراتيجية التغيير المفروض: في هذه الاستراتيجية تقوم الإدارة العليا بفرض التغيير دون إشراك العاملين، وغالبًا ما تكون قسرية ومفاجئة.

3-نماذج إدارة التغيير:

من أهم نماذج إدارة التغيير نذكر:

1-3-  نموذج لوين Lewin: طور لوين نموذج لإحداث التغيير يتضمن ثلاث مراحل هي:

أ‌-     مرحلة إذابة الجليدUnfreeze : في هذه المرحلة يتم العمل على تهيئة العاملين في المنظمة ليكونوا على أهبة الاستعداد والتقبل والرضا بالتغيير الذي سيتم تنفيذه.

ب‌-  مرحلة التغيير(Change): يتم هنا تنفيذ كافة الأنشطة والعمليات اللازمة لإجراء التغيير.

ت‌- إعادة التجميد (Refreeze): من خلال ترسيخ واحتضان التغيير المستمر ضمن ثقافة المنظمة، حيث يجب بذل جهود كبيرة في هذه المرحلة لأهميتها الكبيرة.

2-3-  نموذج كوترKotter: طور كوثر نموذج لإحداث التغيير يتضمن ثمان مراحل هي:

أ‌-     خلق شعور بالحاجة الملحة للتغيير: يساعد خلق الشعور بضرورة التغيير الملحة القادة على تأمين التعاون من الأفراد والفرق، ويساعدهم على الابتعاد عن مناطق الراحة الخاصة بهم.

ب‌- إنشاء تحالف إرشادي: يعد تشكيل تحالف مناسب أمراً هاماً للتغلب على الجمود التنظيمي والحواجز التي تحول دون التغيير، ومن الضرورة أن يكون هذا التحالف من أشخاص لديهم قوة ونفوذ داخل المنظمة.

ت‌-تصميم رؤية التغيير: يجب على التحالف التوجيهي الذي تم تشكيله بالمرحلة السابقة تطوير صورة واضحة ومقنعة عن رؤية التغيير.

ث‌-توصيل الرؤية: من خلال التواصل المستمر مع كافة الأطراف ذات العلاقة بالتغيير داخل المؤسسة.

ج‌-  تمكين العاملين على نطاق واسع: في هذه المرحلة يجب على القادة تمكين العاملين للمشاركة في مبادرة التغيير من خلال إزالة العقبات التي تعترض العمل عبر تقديم التدريبات ورفع مهارات العاملين.

ح‌-  تحقيق مكاسب قصيرة المدى: تعتبر المكاسب قصيرة الأجل ضرورية لأنها تثبت نجاح مبادرة التغيير وجدواها، ويمكن أن تساعد في الحفاظ على زخم مشاريع التحول طويلة الأجل.

خ‌-  تعزيز المكاسب والسعي لمزيد من التغيير: يجب أن يستغل القادة المكاسب قصيرة المدى للحفاظ على الالتزام بالتغيير التنظيمي، والمضي قدمًا في المشاريع الأخرى حتى تتحقق رؤية التغيير.

د‌-    إضفاء الطابع المؤسسي على التغيير: وهي المرحلة التي يجب على القادة التأكد فيها من تضمين التغييرات التي سعوا لإدخالها في ثقافة الشركة.

3-3-  نموذج ADKAR: يتكون نموذج أدكار الذي طوره (Jeffrey Hiatt)    من خمسة عناصر يجب تحققها لحدوث التغيير بنجاح، تتضمنها كلمة «أدكار» (ADKAR) وهي:

أ‌-     الوعي (Awareness): خلق الوعي بالحاجة إلى التغيير.

ب‌-الرغبة (Desire): زرع رغبة التغيير في ذوات الأفراد.

ت‌-المعرفة (Knowledge): تزويد الأفراد بالمعلومات والمهارات التي يحتاجونها لتحقيق التغيير.

ث‌-القدرة (Ability): تطبيق المعرفة الجديدة كي تحل مكان الممارسات القديمة ، وبالتالي إحداث التغيير.

ج‌-  التعزيز Reinforcement : الالتزام والعمل على تصميم سلوكيات جديدة مستدامة كي لا يكون التغيير مؤقتا.

4-مقاومة التغيير:

تعني مقاومة التغيير امتناع العاملين عن التغيير او عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة والركون الى الاوضاع القديمة القائمة. كما تشير إلى ردود الفعل السلبية للأفراد تجاه التغييرات التي قد تحصل، أو التي حصلت بالفعل في المؤسسة لاعتقادهم بتأثيرها السلبي عليهم.

وأسباب مقاومة التغيير كثيرة، نذكر منها:  عدم التخطيط الجيد للتغيير، عدم وجود شعور بالحاجة للتغيير، عدم مشاركة العاملين في التغيير، عدم توافر الثقة في القائمين على التغيير، الخوف من فقدان المصالح، التوقيت السيء للتغيير، نقص الموارد الداعمة للتغيير...الخ.

ثانيا- إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management (TQM):

يتناول هذا العنصر مفهوم إدارة الجودة الشاملة، مبادئ إدارة الجودة الشاملة، ومراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة

1- مفهوم إدارة الجودة الشاملة:

1-1-  نشأة وتطور إدارة الجودة الشاملة:

قسّم الباحثون تطور إدارة الجودة الشاملة إلى أربع مراحل رئيسية، كما يلي:

-       المرحلة الأولى: الفحص (Inspection) (1900 - 1920): ركزت هذه المرحلة على فحص المنتجات بعد الانتهاء من عملية الإنتاج للتأكد من تطابقها مع المواصفات المحددة من حيث الحجم والشكل والتكوين، كان الهدف الأساسي هو اكتشاف العيوب في المنتجات بعد تصنيعها

-       المرحلة الثانية : ضبط الجودة ( Quality Control) (1920 - 1940): في هذه المرحلة، تم الانتقال من فحص المنتجات بعد الإنتاج إلى فحصها بشكل مستمر خلال جميع مراحل الإنتاج، كما شهدت هذه المرحلة أول استخدام منهجي للأساليب الإحصائية لتحليل البيانات، بهدف مراقبة وضبط الجودة بشكل دقيق خلال سير العملية الإنتاجية.

-       المرحلة الثالثة: ضمان الجودة ( Quality Assurance ) (1940 - 1960): ركزت هذه المرحلة على ضمان الجودة عبر جميع مراحل الإنتاج، بدءًا من التصميم وصولًا إلى تسليم المنتج للزبون، حيث أصبح التركيز على التأكد من تطبيق الإجراءات والسياسات التي تضمن تحقيق معايير الجودة طوال دورة حياة المنتج، وليس فقط في المراحل النهائية من الإنتاج.

-       المرحلة الرابعة: إدارة الجودة الشاملة [ Total Quality Management (TQM) ] (1960 حتى الوقت الحاضر): تمثل هذه المرحلة التوجه الأكثر شمولية في إدارة الجودة، حيث أصبح التحسين المستمر للجودة جزءًا لا يتجزأ من جميع عمليات الإنتاج والإدارة، ومع تزايد أهمية التركيز على الزبائن، أصبحت الجودة الشاملة منهجًا يدمج كل مستويات المؤسسة في ضمان تقديم منتجات تلبي احتياجات وتوقعات الزبائن بشكل مستمر.

2-1-  تعريف إدارة الجودة الشاملة:

يعرف معهد الجودة الفدرالي الأمريكي إدارة الجودة الشاملة بأنها " تأدية العمل الصحيح على نحو واضح من الوهلة الأولى لتحقيق الجودة المرجوة بشكل أفضل وفاعلية أكبر وفي أقصر وقت مع الاعتماد على التقييم المستمر لمعرفة مدى تحسن الأداء".

يعرف جابلونسكي (Jablonski  ) إدارة الجودة الشاملة بأنها " شكل تعاوني لإنجاز الأعمال بالاعتماد على الجهود المشتركة بين الإدارة والأفراد بهدف تحسين الجودة و زيادة الإنتاجية بشكل مستمر".

استنادًا إلى ما تم عرضه، يمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة بأنها فلسفة إدارية حديثة تعتمد على الشمولية والتكامل بين جميع الأنشطة داخل المؤسسة، مع التركيز على التحسين المستمر لجميع عمليات الإنتاج، تهدف هذه الفلسفة إلى تحقيق أعلى مستويات الرضا لدى الزبائن من خلال تلبية احتياجاتهم ورغباتهم بفعالية تفوق المنافسين، مما يعزز القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق.

تجدر الإشارة هنا إلى أن إدارة الجودة الشاملة لم تتطور إلا نتيجة إسهامات العديد من الباحثين والذين كان من أبرزهم إدوارد ديمينج (Edward Deming) صاحب الدائرة المعروفة باسم PDCA   ( خطط: Plan، نفذ: Do، افحص : check، حسن: Act )، جوزيف جوران ( Joseph Juran) صاحب فكرة ثلاثية عمليات الإدارة ( تخطيط الجودة، ضبط الجودة، تحسين الجودة)، فيليب كروسبي (Philip Crosby) صاحب فكرة الثوابت الأربعة للجودة ( الملائمة، الوقاية، التلف الصفري والكلفة ) و كاورو إيشيكاوا (Kauro Ishikawa) صاحب فكرة حلقات الجودة.

2- مبادئ إدارة الجودة الشاملة

ترتكز إدارة الجودة الشاملة على المبادئ التالية:

أ‌-التركيز على الزبون: يعد إرضاء الزبون أحد الركائز الأساسية لنجاح إدارة الجودة الشاملة. حيث أن تحقيق أهداف هذه الإدارة يعتمد بشكل كبير على قدرة المؤسسة في تلبية احتياجات الزبائن وتجاوز توقعاتهم. في هذا السياق، يُنظر إلى الزبون من زاويتين: الزبون الداخلي، الذي يشمل كافة الإدارات والأقسام والموارد البشرية داخل المؤسسة، والزبون الخارجي، الذي يتمثل في الأفراد أو الكيانات التي تتلقى المنتجات أو الخدمات المقدمة من المؤسسة.

ب‌-مبدأ التحسين المستمر: يعتبر التحسين المستمر من المبادئ الجوهرية لإدارة الجودة الشاملة، فهذه الأخيرة لا تعتبر برنامجًا ذا بداية ونهاية، بل هي عملية مستدامة تهدف إلى تحسين الأداء والجودة بشكل دائم في جميع جوانب العمل، وهذا يشمل كافة العمليات والأنشطة التي تؤثر في تقديم المنتج أو الخدمة.

ت‌- اتخاذ القرارات بناء على المعلومات: يتم اتخاذ القرارات في إطار إدارة الجودة الشاملة، استنادًا إلى المعلومات، وسواء كان مصدر هذه المعلومات داخلي أو خارجي ، فإن الهدف هو الحصول على معلومات موثوقة تساهم في اتخاذ قرارات فعّالة تدعم التحسين المستمر وتحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

ث‌- دعم الإدارة العليا: يعتبر دعم الإدارة العليا أحد المبادئ الحاسمة لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة، حيث تتطلب هذه العملية دعمًا مستمرًا من القيادات العليا في المؤسسة لضمان نجاح عمليات التغيير والتطوير؛ فالإدارة العليا هي التي توجه الجهود وتخصص الموارد الضرورية لتحويل المبادئ والممارسات المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة إلى واقع عملي يمكن تطبيقه عبر كافة مستويات المؤسسة.  

3- مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة:

تعد عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة عملية منهجية تمر بعدة مراحل، وقد حددها الباحث جابلونسكي (Jablonski) في خمس مراحل رئيسية، كما يلي:

المرحلة الأولى: التهيئة والإعداد: في هذه المرحلة، يتم تحليل مدى حاجة المؤسسة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة، وتعد هذه المرحلة بمثابة مرحلة تمهيدية تهدف إلى تحديد الأسس اللازمة للبدء في التطبيق، وهي تشمل عدة جوانب أساسية مثل: تحديد الرؤية الاستراتيجية للمؤسسة، تحديد رسالتها، والتأكد من توافر الموارد الضرورية لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة بنجاح، كما يتم في هذه المرحلة تحديد الأهداف الأولية التي ستوجه خطة التطبيق.

المرحلة الثانية: الدراسة والتخطيط: تستند هذه المرحلة إلى المعلومات التي تم جمعها في المرحلة السابقة، فإذا أكدت هذه المعلومات جدوى تطبيق إدارة الجودة الشاملة، يتم تشكيل لجنة مختصة تكون مهمتها إعداد خطة تنفيذية أولية تشمل تحديد الموارد البشرية، المادية، المالية، والمعلوماتية اللازمة لضمان تنفيذ الخطة بفعالية، كما يتم تحديد الجوانب التي يجب تحسينها وتوضيح دور كل قسم أو إدارة في تنفيذ الخطة.

المرحلة الثالثة: تقييم الوضع الحالي للمؤسسة: يتم في هذه المرحلة تقييم الوضع الحالي للمؤسسة من خلال تحليل شامل للعمليات والأنظمة الداخلية (يشمل التحليل دراسة لفعالية العمليات الحالية، كفاءة استخدام الموارد، ومدى التزام الموظفين بالإجراءات والسياسات التنظيمية...الخ)، والهدف من ذلك هو تحديد نقاط القوة التي تدعم تطبيق إدارة الجودة الشاملة، وكذلك نقاط الضعف التي قد تعيق تطبيقها.

المرحلة الرابعة: التنفيذ (التطبيق): في هذه المرحلة يتم ترجمة مفاهيم إدارة الجودة الشاملة إلى ممارسات عملية داخل المؤسسة، وتشمل هذه المرحلة عدة جوانب مهمة مثل:

-       إعادة تكوين الموارد البشرية وفقًا لمبادئ إدارة الجودة الشاملة لضمان تفاعل الجميع مع أهداف الجودة؛

-       استخدام أدوات الجودة لحل مشكلات الجودة.

تتطلب هذه المرحلة التزامًا من القيادة العليا وجميع الموظفين لتحقيق ثقافة التحسين المستمر وضمان أن الجودة أصبحت جزءًا لا يتجزأ من كافة العمليات اليومية للمؤسسة.

المرحلة الخامسة: تبادل الخبرات وتقييم النتائج: تُعد هذه المرحلة من المراحل الحيوية التي تلي عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة، حيث يتم فيها مشاركة الخبرات المكتسبة من تطبيق هذه الإدارة عبر مختلف مستويات المؤسسة، والهدف من ذلك هو تعزيز التعلم المؤسسي، لتعزيز كفاءة العمل الجماعي و تحسين الأداء العام، بالإضافة إلى ذلك، يتم تقييم نتائج تطبيق إدارة الجودة الشاملة، وتحليل مدى تحقيق الأهداف المرسومة في المراحل السابقة، وبناءً على هذا التقييم، يتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لتعزيز الجوانب التي تحتاج إلى تحسين، وضمان الاستدامة في عمليات إدارة الجودة الشاملة.

مراجع المحور السادس:

- معتز سيد عبد الله، إدارة التغيير التنظيمي، مكتبة الأنجلو المصرية، مصر، 2014.

- حسن محمد أحمد محمد مختار، إدارة التغيير التنظيمي `المصادر والإستراتيجيات، الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات، القاهرة، 2014.

- جمال عبد الله محمد، إدارة التغيير والتطوير التنظيمي، المعتز للنشر والتوزيع، عمان، 2015

- زيد منير، إدارة التغيير والتطوير، دار كنوز المعرفة العلمية، عمان، الاردن، 2010. 

- رقام ليندة، دروس في إدارة التغيير، كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير، جامعة سطيف1، الجزائر، دون سنة نشر.

- علوان قاسم نايف، إدارة الجودة الشاملة و متطلبات الإيزو 9001: 2000 ، دار الثقافة للنشر والتوزيع ، لبنان، 2005

- العزاوي  محمد عبد الوهاب، إدارة الجودة الشاملة، دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع ، الأردن ، 2005

- خضير عمر ياسين، الجودة الشاملة و المؤسسات المالية و المصرفية ، المؤتمر الثاني للجودة بعنوان: " الجودة في القطاع الصحي ـ نحو خدمات صحية متميزة"، كلية العلوم الاقتصادية و العلوم الإدارية، جامعة العلوم التطبيقية، الأردن، 26 ـ 27 أفريل 2006.

- شاطر شفيق، أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة الصناعية : دراسة ميدانية بمؤسسة إنتاج الكهرباء - سونلغاز- جيجل، مذكرة ماجستير، كلية العلوم الاقتصادية والتجارية وعلوم التسيير، جامعة بومرداس، 2010.

- الخشالي شاكر، ادارة الجودة الشاملة في البنوك التجارية الأردنية ، المؤتمر الثاني للجودة بعنوان : الجودة في القطاع الصحي- نحو خدمات صحية متميزة " كلية العلوم الاقتصادية و الإدارية ، جامعة العلوم التطبيقية ، الأردن ، 26-27 أفريل 2006.

- Jeffrey M. Hiatt, The Essence of ADKAR: a model for individual change management, Prosci, 2006.